Situationell ledarskapsmodell, fördelar, nackdelar och exempel



den situationellt ledarskap är en ledarskapsmodell som utvecklades under flera decennier av Paul Hersey och Kenneth Blanchard. Ditt ämnesområde är hur en ledares beteende förändras beroende på vilken typ av människor han ska leda och hans utvecklingsnivå.

En av huvudtankerna i denna teori är att det inte finns något enda sätt att bete sig som en ledare. Tvärtom kommer elementen som situationen eller mognadsgraden för både ledaren och hans anhängare att avgöra vilken är den bästa strategin att följa för att leda effektivt.

För närvarande har de två författarna som skapat modellen skapat sitt eget företag, så teorin om situationell ledning har följt två olika vägar. I den här artikeln kommer vi att se de punkter som har båda tillvägagångssätt gemensamt, utöver deras huvudsakliga fördelar och nackdelar.

index

  • 1 modell
    • 1.1 Typer av ledarskap
  • 2 fördelar
  • 3 Nackdelar
  • 4 Exempel
    • 4.1 Nivå 1
    • 4.2 Nivå 2
    • 4.3 Nivå 3
    • 4.4 Nivå 4
  • 5 referenser

modell

Grunden för den situationella ledarskapsmodellen är tanken att det inte finns något enda sätt att styra en person eller en grupp. Tvärtom, beroende på faktorer som följdarnas egenskaper eller typen av uppgiften som ska utföras, kommer varje situation att kräva ett annat sätt att hålla tyglarna.

Enligt denna teori måste en bra ledare kunna anpassa sitt beteende och sätt att rikta sig till den specifika miljö där han befinner sig. I sina studier försökte Paul Hersey och Kenneth Blanchard att skilja vilka som var de vanligaste typerna av ledarskap, och med vilken klass av underordnade var och en effektivare.

Modellen av Blanchard och Hersey skiljer mellan fyra typer av ledarskap baserat på mängden ledningsbeteende som ledaren har och det stöd han visar till sina underordnade.

Ytterligare skiljer fyra "mognad nivåer" av anställda baserat på deras kompetens för att utföra den uppgift de måste utföra och hur engagerade de är villiga att köpa sina skyldigheter och deras motivation att följa.

Typer av ledarskap

Enligt Blanchard och Hersey måste en ledare anpassa sitt sätt att uppföra sig med sina underordnade, i huvudsak beroende på deras löptid.

Beroende på om de måste vara väldigt riktiga (dvs. ge order) och huruvida de ska visa stöd till sina anställda eller inte, kan man skilja fyra ledarskap.

Dessa fyra nivåer är kända av flera olika namn, men de vanligaste är följande:

- säga.

- sälja.

- delta.

- delegat.

Det är viktigt att notera att ingen av de fyra stilarna är bättre än de andra. Tvärtom kommer var och en av dem att vara mer eller mindre användbar beroende på situationen. Nästa ser vi vad de är.

Nivå 1: Säg

Nivå 1 är också känd som "riktning". I denna typ av ledarskap måste ledaren hantera medarbetare som inte är kompetenta i sina uppgifter, och som inte heller är motiverade att göra dem bra. I allmänhet är de anhängare som det är nödvändigt att använda den här stilen helt enkelt nya i sitt arbete och har ingen erfarenhet.

När en person ännu inte har fått tillräckligt med erfarenhet att göra sina läxor korrekt, är det mest effektiva sättet att leda dem att ge dem tydliga riktlinjer som de kan följa. Därför ligger fokus på denna nivå främst på de mål som ska uppnås, inte på förhållandet mellan ledare och underordnad.

På den här nivån kommer arbetstagaren att få information från ledaren inte bara om sitt slutmål men om varje mellanliggande uppgift som måste utföras.

Utmaningen här är att inte överbelasta personen med data och instruktioner och hjälpa dem att utvecklas så att de kan hamna i en viss grad av autonomi.

Nivå 2: Sälj

Den andra ledningsnivåen är mer lämplig när personen vill börja arbeta självständigt men fortfarande inte har tillräckliga färdigheter för att kunna göra det på rätt sätt. Det vill säga hans motivation är hög men hans tekniska kunskaper är otillräckliga.

Det största problemet som upplevs av anhängare i denna situation är osäkerhet. Därför måste en ledare på denna nivå kunna förklara varför hans instruktioner till sin anställd, och uppmärksamma sina förslag, tvivel och oro.

Den andra nivån kallas "sälja" eftersom ledaren måste kunna övertyga sina underordnade på det sätt som han anser vara korrekt för att utföra uppgifterna, förutom att de kan utföra dem.

Här är ledaren fortfarande den som fattar besluten; men underordnade kan ge sin åsikt och föreslå förbättringar. Ledaren måste kunna lova dem när de går framåt eller upptäcker ett innovativt sätt att utföra sina uppgifter.

Nivå 3: Delta

Denna nivå är speciellt indikerad när anhängarna redan kan utföra sina uppgifter av sig själva, men av någon anledning har de förlorat en del av sin motivation.

I allmänhet kan de på grund av en ökning av sitt ansvar börja tro att de utnyttjas. detta skulle öka sin osäkerhet och fungera sämre.

Huvudsyftet med den tredje ledningsnivån är att ge motivation till medarbetare. För att uppnå detta måste ledaren få dem att delta aktivt i gruppens beslutsprocesser. Samtidigt borde du stödja dem och visa dem vad de gör bra, så att de kan återfå sitt förtroende.

Därför måste ledaren på den här nivån främst fokusera på att stödja komponenterna i sitt lag, istället för att ge dem order eller instruktioner.

Nivå 4: Delegat

Den sista ledningsnivåen är användbar när anställda inte bara kan utföra sina uppgifter utan hjälp, men är också helt engagerade i dem. Därför behöver de inte längre instruktioner från ledaren eller deras ständiga stöd.

Utmaningen för ledare på fjärde nivå är att de måste kunna lita på sina underordnade. De måste informera sina överordnade om deras framsteg på det sätt som de anser mest lämpliga. Dessutom kan de begära hjälp vid specifika stunder när de har några frågor som de inte vet hur man ska lösa.

nytta

Situationsmodellen kan vara mycket användbar i de flesta sammanhang om den tillämpas korrekt. Istället för att erbjuda ett unikt sätt att leda en grupp människor erbjuder denna teori flera alternativ.

Detta gör det möjligt för chefer att bättre anpassa sig till de aktuella uppgifterna och de anställdas egenskaper.

Å andra sidan, när en ledare verkligen förstår sina underordnade och styr dem effektivt, tenderar de att utveckla båda sina färdigheter för att utföra sitt uppdrag och deras motivation..

Faktum är att när situationell ledarskap används korrekt, fortsätter medarbetarna spontant genom olika nivåer av mognad. Detta leder till att ledaren efter ett tag kan slappna av och delegera en stor del av sina uppgifter i sitt lag.

nackdelar

Men som med nästan alla psykologiska modeller har teorin om situationell ledning också en rad nackdelar som gör det olämpligt för alla situationer.

Den största nackdelen med denna modell är att för en oerfaren ledare kan det vara extremt svårt att förstå vilken mognadsnivå varje anställd har.

Därför, tills du får mer erfarenhet av att arbeta med lag, kan det vara mer användbart att ha en unik modell att följa i ditt förhållande med dem..

Å andra sidan, genom att följa modellen av situatorisk ledarskap, måste en ledare nödvändigtvis uppträda annorlunda med var och en av sina underordnade.

Detta innebär att några av de anställda kommer att lämnas nästan absolut frihet, medan andra kommer att riktas till praktiskt taget alla sina uppgifter.

Detta kan leda till ånger bland anställda, som ibland kan känna att de behandlas orättvist. Denna nackdel finns inte i andra ledarskapsmodeller, som föreslår att alla underordnade behandlas lika.

exempel

Nedan ser vi ett exempel på utvecklingen av en underordnad genom de fyra nivåerna av mognad och förändringen i hans chefs beteende med honom.

Nivå 1

A. har just anlänt till sitt nya företag, och vet fortfarande inte hur han ska utföra sina uppgifter. Han känner sig ganska osäker på sin nya position; och hans chef bestämmer sig därför för att ge honom varje dag en lista över allt han behöver göra utan att ta hänsyn till hans åsikt..

Nivå 2

Efter några månader i sin nya position, känner A. sig mycket säkrare med att utföra sina uppgifter, men gör fortfarande många misstag. Han är dock lite trött på att inte ha någon självständighet och vill börja förstå varför han skickas.

Hans chef, när han upptäckte förändringen, börjar förklara många av de beslut han fattar, men fortsätter att ge honom order att A. måste följa.

Nivå 3

Någon gång senare förstår A. nästan sitt ansvar och det bästa sättet att fullgöra sina skyldigheter. Men han känner sig omotiverad, eftersom han ännu inte har uppnått den frihet han ville ha, och tycker att hans överordnade inte litar på honom..

A. chef realiserar detta och börjar ge honom mindre konkreta instruktioner och ge honom större frihet att fatta beslut. Samtidigt är han smickrad när han gör något särskilt bra och hjälper honom varje gång han har problem att han inte vet hur man ska lösa. Ibland återvinner A. hans motivation och förbättrar ännu mer i sitt arbete.

Nivå 4

A. har nått en punkt där han kan utföra sina uppgifter nästan perfekt och känner också en expert i dem och vill utföra dem så gott som möjligt.

Hans chef ingriper knappt i sitt arbete; det hjälper bara honom när A. vill fråga honom en viss fråga, förutom att förklara de allmänna målen i vilka han måste fokusera.

referenser

  1. "Situationsledande modell (SML)" i: Verktygshjälte. Hämtad: 27 november 2018 från Tools Hero: toolshero.com.
  2. "Situationsledarskap - Betydelse och begrepp" i: Management Study Guide. Hämtad: 27 november 2018 från Management Study Guide: managementstudyguide.com.
  3. "Vad är situationell ledarskap? Hur flexibilitet leder till framgång "på: St. Thomas University. Hämtad: 27 november 2018 från St. Thomas University: online.stu.edu.
  4. "Situationsteori om ledarskap" i: Mycket väl Mind. Hämtat: 27 november 2018 från mycket väl sinne: verywellmind.com.
  5. "Situationell ledarskapsteori" i: Wikipedia. Hämtat: 27 november 2018 från Wikipedia: en.wikipedia.org.